Dirección pregunta cuánto deberían subir los salarios en 2027. Finanzas mira el presupuesto, los responsables comparan ofertas y la plantilla habla del IPC.

Todos utilizan la palabra subida, pero no están respondiendo a la misma pregunta.

Esta semana ponemos orden en esa conversación: qué parte viene marcada por los compromisos existentes, cuál responde al mercado, qué diferencias internas conviene corregir y dónde hay una progresión que reconocer.

Vamos al grano.

La tasa anual del IPC de septiembre se situó en el 4,9 %, seis décimas por encima de agosto, según el dato definitivo publicado por el INE el 14 de octubre. La inflación subyacente —sin alimentos no elaborados ni productos energéticos— fue del 3,1 % y los precios aumentaron un 0,3 % respecto al mes anterior. Consultar la publicación definitiva del INE.

El dato ayuda a entender cómo han evolucionado los precios, pero no establece por sí solo cuánto debe subir el salario de cada persona. Antes hay que comprobar el convenio, los contratos, las cláusulas de revisión y cualquier compromiso adquirido por la empresa.

A partir de ahí, conviene separar cuatro decisiones:

El poder adquisitivo atraviesa toda la conversación, pero no sustituye esas cuatro incógnitas. Puede orientar la política general y la comunicación, no resolver por sí solo cada ajuste.

Nuestra lectura: resumir la propuesta en «subir un X %» facilita la primera reunión, pero oculta por qué se mueve cada salario. Y si el motivo no está claro antes de decidir, será todavía más difícil explicarlo después.

Pongamos un ejemplo hipotético: una empresa con un millón de euros de masa salarial bruta anual. Una subida general del 3% anual supondría 30.000 euros adicionales en salarios, y una del 4%, 40.000 euros. A esos importes habría que añadir las cotizaciones a cargo de la empresa. El cálculo permite dimensionar el presupuesto, pero todavía no explica a quién debe llegar el ajuste ni por qué.

Ayudas con condiciones de empleo: Finanzas y RRHH deben compartir la información.
Las empresas beneficiarias de las ayudas directas previstas en el Real Decreto-ley 25/2026 no pueden despedir hasta el 31 de diciembre de 2026 por fuerza mayor o por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción derivadas de la crisis en Oriente Medio. Incumplir esta obligación conlleva el reintegro de la ayuda y la calificación del despido como nulo. Esas mismas causas tampoco justifican terminar el periodo de actividad o dejar de llamar a personal fijo-discontinuo durante ese plazo. Consultar el artículo 36 en el BOE.

Si habéis recibido o vais a solicitar una de estas ayudas, registrad las condiciones laborales asociadas y quién debe revisar su cumplimiento antes de un despido o una decisión de llamamiento.

Afiliación: una subida agregada no explica por sí sola tu mercado de talento.
La afiliación media a la Seguridad Social aumentó en septiembre en 92.327 respecto a agosto y en 739.888 respecto a un año antes. Por separado, el Ministerio informa de 83.389 afiliados regularizados en alta más a 30 de septiembre que al cierre de agosto. Son mediciones distintas: esa última cifra no debe restarse directamente del aumento de la afiliación media para calcular empleo nuevo. Consultar los datos del Ministerio de Inclusión.

1. Empieza por lo que ya está comprometido.
Revisa convenio, contratos, cláusulas y acuerdos previos. Calcula su efecto por separado: esta parte no debería mezclarse con las decisiones que la empresa todavía puede valorar.

2. Abre una fila por cada ajuste adicional.
Identifica qué personas o colectivos requieren una revisión por mercado, equidad interna o progresión antes de decidir cómo repartir el presupuesto.

3. Una evidencia para cada propuesta.
Puede ser una banda salarial desactualizada, ofertas rechazadas, salidas evitables, diferencias entre funciones comparables o un cambio real de responsabilidad. Si no puedes explicar qué evidencia sostiene el ajuste, la decisión todavía no está preparada.

4. Asigna un nivel de decisión.
Separa los ajustes comprometidos, los prioritarios y los que podrían incorporarse en un escenario ampliado. Esa clasificación permite construir alternativas sin cambiar porcentajes de forma arbitraria.

5. Calcula el efecto completo.
Distingue el incremento del salario bruto, las cotizaciones empresariales y el coste total. Calcula tanto el coste de un año completo como el impacto en el presupuesto desde la fecha prevista de aplicación. Después comprueba cómo se distribuye la inversión entre equipos, niveles y motivos.

El resultado que buscamos: una lista de decisiones salariales justificadas y valoradas, no un porcentaje general que después haya que repartir.

Copia esta estructura en una hoja de cálculo y crea una fila por cada ajuste que estés valorando:

Utiliza los escenarios de esta forma:

Asigna a cada fila un único escenario de entrada. Para comparar presupuestos, suma así:

El coste incremental total es la suma del incremento salarial y del incremento estimado de cotización empresarial. Estima esta última con los datos aplicables a cada caso, sin utilizar un porcentaje genérico para toda la plantilla.

Antes de cerrar cada fila, completa también esta frase:

Proponemos este ajuste porque __________, basándonos en __________.

Si no puedes completarla con claridad, conviene revisar la propuesta antes de incorporarla al presupuesto.

Así tendrás tres presupuestos comparables y sabrás qué decisiones contiene cada uno y cómo explicarlas.

Pregunta de la semana: ¿qué pesa más hoy en vuestra revisión salarial: convenio, mercado, equidad interna o progresión?

Responde a este correo y cuéntanoslo. Nos ayudará a preparar próximas ediciones.

Nos leemos el próximo jueves.

El Cuaderno de RRHH